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创维杨东文黑电转型不能拐急弯

创维杨东文:黑电转型不能拐急弯

互联网信息时代,传统行业尤其是制造业该如何“拥抱互联网”,只是简单的融合够吗?这个问题成了许多商业人士、企业家、金融家等菁英都在思考的话题。

互联网信息时代,传统行业尤其是制造业该如何“拥抱互联网”,只是简单的融合够吗?这个问题成了许多商业人士、企业家、金融家等菁英都在思考的话题。在互联网经济的大时代下,传统行业又该如何顺势和逆变?据记者观察,2014年是各行各业营销模式转折的拐点,也是传统营销向“新常态”营销模式谋求转变的关键一年。以智能电视行业为例,这个被贴上传统标签的产业,是否有新的平台战略可以突围?向小米、乐视们叫板,到底有几分底气?  彩电行业是一个新技术层出不穷的产业,但现在仿佛一眼之间就被归纳为传统产业。事实上,几乎所有的产业都面临一个问题,就是互联网的冲击,彩电行业也毫无例外。那么,传统制造企业,到底要不要拥抱互联网?互联网对彩电行业的冲击焦点又是什么?  杨东文:彩电行业相比较而言,可能对其他行业来讲,冲击会更大一些。2013年的时候,行业里面出了一件很大的事情,一个互联网企业做视频内容的企业乐视T V突然之间宣布它要做一款“超级电视机”而且价格很便宜。9月,我们的行业老大哥之一T C L又跟爱奇艺做了一个电视机,现在小米也做了一款“小米电视”,这样我们整个行业面临翻天覆地的变化,原来我们的日子好不容易过得好起来,现在又好不起来了。互宝宝偶尔抽搐是癫痫病吗联网对彩电行业的冲击焦点是什么?焦点在什么地方?首当其冲是价格,就像小米、乐视,它根本就不在国美、苏宁卖,它在自己的官网上卖,而且卖的价格很低很低,甚至于只有更低没有最低,低到甚至于后面有一个说法更疯狂,电视机不用卖了,只要送了。其次是他用互联网的操作方法对这个行业的冲击,主要是一个商业模式,小米的商业模式叫全产业链的模式,硬件不挣钱,但是它靠内容、靠广告来挣钱,这样的一种商业模式导致靠硬件赚钱的厂家就非常的被动。像小米的游戏内容已经达到1.7亿的营业收入,所以它内容也很赚钱。第三个是经营管理,部门与部门之间有部门利益主义,屁股指挥脑袋,系统起来是很头疼的一件事,但是小米是一种新的合伙体制,一种新的机制激励企业大家共同往前走,这都是新的变化。  目前看到的成功案例,对家电行业的冲击非常大,压力也是非常大的。比如,传统企业的组织架构完全按照股份制设立,有销售总部、产品部,产品部定义交到研发,然后制造分发到销售部门再销售给消费者。还有一个商业模式,雷军说硬件不挣钱,照样可以活下来,一个叫现金流的经营方法,他现在没有钱,但是现金流不断,京东年年赔钱,但是活得也很滋润,有投资者给他不断的投入现金,这让传统企业经营者确实很痛苦,每年没钱压力很大。与此同时,作为一个传统企业来讲,不管怎么样,我们是靠硬件挣钱的,靠产品价值挣钱,通过成本控制把零售价格定高,有毛利率产生现金流,互联网企业颠覆了这个模式。我们自己内部进行了各种各样的探讨研究,也请了很多教授讲课,我自己也老老实实去拜访雷军、马云、周鸿祎这些大佬,我说你没时间,我就等你,愿意虚心向他们取经。  作为传统制造企业大庆癫痫病研究所的产业旗舰,居然还有着向互联网大佬们拜师学艺的谦逊心态,那么,能否得到“真传”?制造企业与互联网寡头们,是否有相融共生的可能?  杨东文:我们经过一年多的摸索、学习和实践,确实有几个经验可以与业界分享。首先是内部不要再争论互联网搞不搞,而是变成一个共识:必须全力以赴地拥抱互联网,而且这个关键是核心高层,包括一把手,要真心实意地来学习理解互联网到底是怎么一回事。  另一个经验是,拐大弯不拐急弯。就相当于我们大部队行军,突然之间一个90度拐弯可能会死人,会前脚踩到后脚。拐大弯的意思,我往前走,但是这个弯拐得大一点。我们有一个部队,有4万人靠卖硬件产品吃饭,不可能一天之间把它丢掉,不可能像小米、乐视这样硬件不挣钱,内容来挣钱,做不到。  拥抱互联网,需要“大树底下好乘凉”的理念。我在互联网的大树底下成立一个新组织,从互联网里面找来一帮人,在内部成立一个部门,来应对互联网,你们就干这个事,甚至于我们改了一个新品牌叫酷开,拿一个新的品牌像小米、乐视一样,大胆地先行先试,为什么要在组织内部设置一个部门,在内部它有一些资源可以共享,它不至于一下就死掉,只有它长到一定程度以后,再离开这个大树分立出去成立一个部门运作。我的经验是,内部先要有一个组织,而不是整个组织来创新。作为一个传统产业或者一个大的企业来讲,一定要有一个预算,比如我今年就拿金州治癫痫的医院2000万来给你做,赔了也就是2000万,他就没有这个压力,这样的创新就没有马上要盈利的包袱。  既然找到了病根所在,那么有哪些解决方案,来应对互联网的思维方式和全新商业模式,向雷军们叫板?在荷枪实弹的实战过程中,有什么策略可以和传统制造企业分享?  杨东文:具体来讲,我们提出了双平台双品牌的策略来拥抱互联网的策略。两个平台,其中一个是线下平台,这个平台从营销的角度叫做物流、配送、上门安装、调试、售后服务,是经过20年积累建立起来的这么一支队伍。另一个自然是互联网,我们叫酷开网络,创维在2007年就成立了这个公司,叫酷开网络公司,专门为我们的电视机提供内容服务,包括视频内容、游戏内容、用户数据的管理、支付体系、广告体系。这个平台目前每卖一台电视机就变成一个活跃用户,今年年底的日活跃用户大概可以做到500万,目前还没有做广告,它包括广告、支付、用户数据管理、线上的售后服务、内容的提供(游戏、视频、电商)。  但是这两个平台,无论是线上卖的电视机还是线下卖的电视机都是共享的,也就是说,线下卖的电视机线上平台要提供所有的线上平台服务,倒过来讲,线上卖的电视机,线下平台也要提供所有的物流、安装、调试服务,这两个平台是交叉共享的。  双品牌是什么意思?大家都知道创维是一个品牌,为了应对互联网出了一个新品牌酷开T V,按照互联网的精神,内部的创新组织这个部门,我甚至建议把酷开T V的总部搬到北京去,北京的互联网人才比较多。酷开目前只在线上卖,线下没有,也就是说便宜的、创新的产品全部在线上。这个解决方案目前看来是有效的。  假如以结果为论断,这个战略还是有所收获。去年的11月11日这天卖酷开电视机,我们在天猫卖了6万台电视机,我们自己都觉得疯掉了。今年11月11日,创维+酷开在网上卖了13万台,创造吉尼斯纪录了。从今年整年看,电商销售大概150万台,而人员只有18个人,而且还挣钱,互联网所衍生的这些变化也让我们进一步思考自身的方向。到底互联网给传统企业带来的矛盾焦点是什么?你最要面对的问题是什么?简而言之,就是价格、商业模式、产品开发、品牌传播这四点。  互联网炙手可热,沸沸扬扬,每家企业,每个品牌,甚至于置身互联网蓝海本身的企业也有不同认知。你自己所理解的互联网精神到底是什么?  杨东文:互联网的精神各有各的看法,无论是互联网思维也好,工业精神也好,都是为我们消费者提供有价值的、有用的、效果好的产品,提供的方法比我们的传统方式方法更先进。如果要概括互联网的精神,一个是开放,一个是口碑的传播,再一个是粉丝经济,再一个是产品开发过程中跟消费者共同开发新产品。  可能这是应景式的一种策略,但是我觉得现在环境变化比较大,很难想到10年以后的商业模式是怎样的,世界确实在发生着变化。我也上过商业模式的课程,个人感觉商业模式不是思考出来的,而是在不断的实践中提炼出来的。举个例子说,酷开现在有500万的日活跃用户,有很多的企业想找我买断开机画面,未来的日活跃度相信会越来越高。假如有一天,后台运营贡献的利润是整个集团利润的30%的时候,我觉得互联网战略就初步成功了,如果达到50%以上,可以说我们互联网战略已经大庆癫痫专科医院成功了。  虽然要大胆创新迎接挑战,但我提醒业界在拐弯的时候不要拐急弯,会导致失败。有个别企业的领导突然之间头脑发热,感觉迫切需要拥抱互联网,一夜之间组织架构也全打乱了,流程也乱掉了,拼命搞活跃用户、激活用户,至于挣不挣钱?到年底一看亏了,还是要把硬件做好。

关键词:互联网,杨东文,彩电行业,家电企业

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